A Gestão intercultural e Internacional: os principais desafios

A Gestão Intercultural e Internacional

Tornar -se tema de destaque nas cadeias nacional e internacionais de acordo ao ramo empresarial, a uma dinamização das relações entre os mercados a Gestão Intercultural.

O estudo de campo da GIRH tomou-se como referência inerente à dinâmica de estruturação das relações de negócios em nível mundial.

Esta foi favorecida pela abertura das economias nacionais, tais como o Leste Europeu, China e a ex-União Soviética, somada à estagnação do PIB dos países desenvolvidos e à ascensão dos mercados consumidores das nações emergentes.

Desta forma, acredita-se que as consequências na GIRH justificam o conjunto de efeitos originados pelo processo de globalização. A seguir serão elencados temas relevantes que podem servir como nota introdutória para uma explicação deste fenómeno de GIRH:

  • O aumento da internacionalização das associações;
  • O volume de mobilidade de profissionais;
  • A busca intensiva por talentos em nível mundial;
  • A demanda por líderes globais.

METODOLOGIA

O presente trabalho é pautado em métodos qualitativos. O estudo pretende não definir apenas como vivências e experiências dos talentos na GIRH e na sua gestão intercultural.

A metodologia empregada dinamizou o estudo do estado da literatura e do campo. Constatamos que a interculturalidade aponta para dois atos possíveis que são:

Impacto positivo: quando o talento não conhecia antes o país (com melhores qualidades de vida) da experiência internacional, o primeiro impacto passa a ser a questão da organização do país, fica surpreendido pela positiva. Daí a necessidade da rápida adaptabilidade cultural a nível pessoal e profissional, para que se prolonguem os seus dias de trabalho no país em questão.

Impacto negativo: quando o talento se depara com uma realidade não tão cômoda em relação ao seu país de origem. A desmotivação atrasa o processo de adaptabilidade e os resultados esperados por parte da organização ficam aquém.

Desenvolvimento da Gestão Intercultural

O fenômeno da gestão de pessoas começou a ser definido mais claramente como objeto de análise da área de gestão a partir dos trabalhos de Mary Parker Follett ainda na época de Frederick W. Taylor.

Os desenvolvimentos das tecnologias acentuaram a possibilidade de deslocação de empresas e pessoas, e as multinacionais passaram a fazer parte dos tecidos empresariais locais e as equipas de trabalho passaram, em muitos casos, a ser compostas não só por indivíduos locais, mas também por colegas de outros países.

Os gestores globais têm uma sensibilidade cultural e organizações que nem sempre se apresenta como uma exigência ou uma evidência.

Mas, a língua, a cultura e a comunicação intercultural passaram a ter um papel relevante pois passou a ser necessário uniformizar práticas entre empresa mãe e subsidiárias, assim como ter em atenção possíveis diferenças culturais entre a cultura de partida e a cultura de chegada

A Influência da União Europeia na Gestão Intercultural

A agenda social europeia apresenta seis áreas de interesse com implicações directas na gestão de recursos humanos, no contexto da União Europeia: liberdade de circulação e mobilidade dos trabalhadores, igualdade de raça e gênero, segurança e saúde no trabalho, educação vocacional e formação, participação e envolvimento dos trabalhadores e desemprego.

Apesar destes propósitos da União Europeia, autor Geert Hofstede afirmou na sua obra que os seus mercados de trabalho estão marcados pela desigualdade e discriminação de género e raça.

Autores como Ulrich, Yonger, Brockbank, (2008), passaram a destacar que a GIRH não se trata, simplesmente, de replicar o que já vem sendo praticado para os elos da cadeia do negócio surgidos dos processos de internacionalização, mobilidade profissional e gestão de talentos.

Mas, deve-se considerar uma nova forma de gerir pessoas, envolvendo desde a organização do trabalho, dos papéis e responsabilidades até uma redistribuição de poder na arena política (Lima, 2016).

Mas, espera-se que aspetos como a influência do país de origem, a estratégia e estrutura corporativa, a perceção do CEO, além do tamanho e qualificação da força de trabalho global sejam considerados na modelagem da GIRH.

Isso porque, as características locais impactam no desenho dos modelos de gestão tanto quanto as da própria organização

Os Desafios Da Gestão Intercultural

A GIRH enfrenta maiores desafios comparativamente à GRH no contexto nacional. E uma das questões que é comum nos desafios da gestão de recursos humanos no contexto internacional é o fato de números elevados de diversidades culturais. Levando as empresas a diversificar as suas culturas organizacionais.

Segundo o autor Paulo Finuras na Gestão Internacional dos Recursos Humanos é destacado três papéis cruciais, o papel de construtor, o papel de parceiro de mudança e o papel de navegador.

A GIRH aborda a gestão das diferenças culturais e o seu impacto nas práticas de gestão, a GRH também lida com a mesma embora numa menor proporção. A preparação e a condução dos processos de internacionalização: estratégias, formas possíveis e cuidados a ter na internacionalização do marketing.

O autor Paulo Finuras remete-nos a ideia de que a GIRH discute as implicações das diferenças culturais, diferenças linguísticas, modo de raciocínio, consequências das diferenças culturais para a gestão, nível das práticas de gestão internacional no quadro do processo geral de globalização.

O desafio da GIRH Pode-se afirmar que abrangem diversos campos de estudo, entre eles a da gestão de pessoas. Isso porque a responsabilidade da GIRH passa a ser direcionada para a alocação dos profissionais ao longo da rede de negócio e interagem com o nível de internacionalização das empresas, o deslocamento de profissionais e a gestão de talentos.

Em termos estratégicos significa que um GIRH deve deslocar os modelos de gestão para onde as atividades são operacionalizadas globalmente; promover a transferência do conhecimento em nível mundial e equilibrar custo-efetivo tendo como foco a racionalização dos sistemas e processos.

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A Gestão Intercultural e Internacional
A Gestão Intercultural e Internacional

Processos da adaptabilidade Intercultural na Gestão intercultural

Neste parágrafo, citarei alguns pontos do processo da adaptabilidade que está associado aos desafios a nível da GIRH, e vários autores desenvolveram modelos que pudessem explicar ou elencar as fases e características deste processo.

Mendenhall e Oddou desenvolveram o modelo designado de Black que aponta a quatro tipos de adaptabilidade pelos quais os emigrante podem sentir maior ou menor dificuldade. Seguem nos próximos parágrafos a discriminação dos tipos de adaptabilidade que os autores consideram indispensáveis para o talento.

  1. – Adaptabilidade Geral-Fora do trabalho: envolve novidade cultural da sociedade isto é, diferenças a partir de valores básicos como, religião, crenças, normas, papéis femininos e masculinos; o reconhecimento de fatores de adaptabilidade referentes aos familiares.
  2. – Adaptabilidade Individual: compreende aspetos como autoeficácia, resistência ao estresse cultural, manutenção da competência técnica e mecanismos de substituição; habilidade para relacionar-se com pessoas apesar das diferenças culturais o que envolve autoconsciência desenvolvida e perceção aguçada do outro.
  3. – Adaptabilidade Interativa-Profissional: diz respeito à clareza de papéis, entendimento de novas tarefas, demandas, necessidades e deveres; o discernimento sobre as diferenças entre a empresa no país de origem e na nova cultura.
  4. – Adaptabilidade Organizacional Cultural: relacionada às diferenças entre a cultura organizacional da filial e a cultura da matriz, compreende também o apoio social ao expatriado, isto é, o acompanhamento na chegada, no trabalho e o apoio logístico no que se refere a moradia, serviços bancários, de saúde e escolares.

Figura I – Dimensões da Adaptabilidade Intercultural: contribuições e complementos

Fonte: Adaptado de (Loaiza Calderón et al., 2016).

CONCLUSÃO

Após a realização do presente trabalho, foi possível concluir e obter uma vasta informação e conhecimento sobre a GIGIRH. O mundo no século XXI é um local em constante mutação.

A velocidade das trocas comerciais e a existência de múltiplos canais de transmissão de informação são aquilo que melhor caracteriza a sociedade atual. A abertura dos mercados é parte fundamental e lança desafios aos profissionais de RH a todos os níveis. O fator cultural sempre é uma variável sensível a abordado nas associações de grandes calibres ou multinacionais.

Tirando proveito desta situação, o século XXI tem também vindo a ser marcado por uma economia mais acelerada ditada pela supremacia das empresas multinacionais que apostam na deslocalização ou expansão das suas sucursais e consequentemente na internacionalização das suas equipas.

As empresas devem criar políticas que permitam estabelecer um clima organizacional saudável, sem que as regalias dos funcionários expatriados sejam violadas perante a lei.

O contacto com o outro tornou-se atualmente quase constante, assim como o contacto com o outro que é culturalmente distinto. Mais do que nunca, a interculturalidade passou a fazer parte do vocabulário empresarial.

Normalmente os funcionários nacionais ou locais reivindicam a forma diferente como são tratados, e espelham uma falta de motivação para a realização das tarefas tendo repercussões negativas nos resultados.

 

3 COMMENTS

  1. Dilson Fábio Augusto. Muito e muitos parabéns pelo trabalho exímio que apresenta neste artigo.
    Tive a paciência e gosto em lê-lo do princípio ao fim, por mais de duas vezes.
    Um artigo bastante interessante e rico em termos de conteúdo. Como dizem: o trabalho de casa foi bem feito.
    É desses artigos que profissionais crescem.

  2. Tecendo agora algum parecer relativo ao artigo. Chamou-me a atenção já no final do artigo. O facto de os colaboradores local ou nacionais manifestarem um certo ciúme pela forma que são tratados os talentos expatriados.
    Não seria papel das organizações terem nos seus planos estratégicos esta questão acautelada?
    O proceso e a estratégia de comunicação organizacional não deveria ajudar na resolução destas questões, de forma a não comprometer a falta de envolvimento dos colaboradores nacionais nos objetivos de curto ou longo prazo da empresa?
    Sendo que as questões inerentes às culturas são sensíveis de se abordar. De que forma deveriam as organizações tratar desses aspetos ?
    Seria bom nos próximos artigos abordar estás questões. Apenas uma humilde opinião.
    Mais uma vez, os meus parabéns 😁

  3. Muitíssimos parabéns pelo trabalho, foi bem aprimorado, está muito esclarecedor.
    Amei ler o artigo.

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